LAS DIEZ PRINCIPALES COMPETENCIAS DE UN LÍDER DE PROYECTOS

INTRODUCCIÓN

Hoy día estamos ante una economía globalizada, donde la oferta de productos, bienes y servicios es tan amplia que exige a las organizaciones y empresas a ser cada día más competitivas.  Esto se traduce en que la organización requiere enfocar su esfuerzo e invertir aún más en su principal arma para hacerle frente, su capital humano.  Es por eso que poco a poco las tendencias de contratación de colaboradores están dando mayor énfasis a las competencias y habilidades que a los conocimientos técnicos y formales  que poseen los posibles candidatos, sin importar el puesto o cargo para el que se requiere. 

La formación de competencias se convierte en un reto para las instituciones de educación superior, ya que según Suárez, la competencia no es una característica intrínseca de las personas y tampoco es una cuestión independiente del conocimiento que se adquiera a lo largo de la vida, al contrario nace y crece con él, con lo útil del conocimiento y con el conocimiento de lo útil. El conocimiento es el vehículo que transporta la competencia y la inteligencia es el lubricante que facilita su progreso, ambas cuestiones condicionan los niveles y las prestaciones del producto final resultante, en definitiva la competencia real de las personas a lo largo de la vida.

LAS 10 COMPETENCIAS DEL LÍDER DE PROYECTO

 Aplicado a la Administración de Proyectos, el líder de proyecto está obligado a desarrollar diferentes competencias, ya que tiene la responsabilidad total del planeamiento y la ejecución acertada de cualquier proyecto.  Según el PMBOK, el líder de proyecto tiene la responsabilidad de satisfacer las necesidades del proyecto: de las tareas, equipo, e individuales. Dado que la dirección de proyectos es una disciplina estratégica crítica, el director del proyecto se convierte en el nexo de unión entre la estrategia y el equipo.  El líder de proyecto debe ser la suma de conocimiento, destrezas y habilidades y competencias.

Por eso un líder de proyecto para ser eficiente y efectivo debe contar con las siguientes competencias:

1. Comunicador

El concepto de “comunicador” como tal dice que: un comunicador es una persona que tiene como profesión el hacer eficiente la transmisión de un mensaje a un público objetivo a través de un medio de comunicación; también es quien realiza un trabajo social para informar, expresar y convencer. Se le considera también estratega, gestor, y mediador de procesos comunicativos (Wikipedia).

El líder de proyecto debe ser un excelente comunicador, a todos los niveles, ya que debe comunicar los objetivos y tareas del proyecto a su equipo de trabajo, también debe rendir cuentas y comunicar los avances a su cliente e informar el estado del proyecto y  resultados a la alta gerencia. Debe ser capaz de conectar y conectarse con la gente, transmitir y compartir una visión conjunta y llevar a otros en la dirección que se desea, y para esto no es necesario que sea un gran orador ni un gran motivador; solo un gran comunicador. 

La comunicación no se da en un solo sentido, el líder de proyecto también debe ser un buen oyente, debe escuchar y comprender lo que dice la gente.

2. Profesionalismo

Por definición, el profesionalismo es "la conducta, objetivos o cualidades que caracterizan o determinan una profesión o una persona profesional". Esas cualidades son las bases que nuestra sociedad utiliza para estimar si una persona está actuando en el lugar de trabajo, según las convenciones occidentales, de forma adecuada o no. Estas cualidades incluyen si nos vestimos "apropiadamente", la forma en la que interactuamos con otros o no, si respetamos los horarios y las fechas límites, y cómo manejamos determinadas situaciones con los demás (Kyselev). 

El profesionalismo determina la conducta del Líder de Proyecto, y tiene que ver con el respeto a los reglamentos y procedimientos de la empresa y su cultura organizacional, así como la consideración y el respeto  hacia sus colaboradores y superiores.  Su actuación en todo momento de manera profesional le hace ganar el respeto de su equipo de trabajo y la confianza de la empresa para la que trabaja; aspecto muy importante cuando no se cuenta con toda la autoridad pero si con toda la responsabilidad de desarrollar el plan del proyecto y asegurar el logro de los resultados.

3. Efectividad

La Efectividad tiene que ver con resultados, logrando a su vez que los objetivos del proyecto se alcancen en el tiempo, costo y alcance acordado con el cliente.  La palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir. (degerencia.com)

Stephen R. Covey detalla en su libro "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva". Entre ellos destaca:

• Ser proactivo: Debemos ser conscientes de las decisiones que tomamos.
• Empezar con el final en mente. Tenemos que saber hacia dónde vamos.
• Poner primero lo primero: Necesitamos organizar nuestras prioridades.
• Pensar ganar/ganar: Debemos tratar de lograr que ambas partes salgamos beneficiadas.
• Antes que buscar ser comprendido, comprender: Hay que aprender a escuchar y a entender a los demás.
• Hacer sinergia: Trabajar en equipo, implica efectividad, confianza e innovación.
• Afilar la sierra: Mantener y cumplir todos los demás hábitos para poder continuar.

De acuerdo a Covey, se puede decir que la efectividad encierra varias competencias necesarias en un Líder de Proyecto.

4. Integridad y Ética

Una definición de integridad aplicada al líder de proyecto es el que se refiere a honradez y rectitud en la conducta.  Pero también, la integridad como cualidad personal, es la total o amplia gama de aptitudes poseídas. Una persona íntegra es aquella que no se queda en una sola actividad, si no que se mueve por las distintas áreas del conocimiento. (Larousse, 2009).

El líder de proyecto no puede esperar honradez de parte de su equipo de trabajo si este no la ejerce y sirve de modelo conductual. De esto depende que se gane el respecto también de sus colaboradores y pueda lograr el compromiso de su equipo en el éxito del proyecto.  Integridad tiene que ver con principios, honestidad, valores, ética, velar por los activos del proyecto y administrarlos adecuadamente. Tiene que ver con procedimientos, buscar la excelencia, ser colaborador y compartir en comunidad.

Ser Integro es permanecer incólume, sólido ante cualquier situación, es mantenerse apegado un a un estricto código moral y ético, es saber cómo enfrentar los retos y saber tomar la mejor decisión que redunde en beneficio del proyecto.

5. Creativo e Innovador

Una de las cualidades que buscan hoy día las empresas en sus colaboradores es la creatividad, porque esta lleva a la innovación; dos aspectos importantes para mantenerse competitivo en el mercado.  Se dice que los seres humanos son creativos siendo niños pero con el paso del tiempo la van perdiendo, a causa de la educación y la sociedad.  Pero que en realidad los niños no son creativos sino que tienen una gran imaginación; y que se llega a la creatividad con el tiempo cuando se pasa de la imaginación (aquello que nos hace fantasear) a sumarle utilidad a aquello que descubrimos que era una oportunidad.

Esta cualidad en el líder del proyecto es fundamental, ya que la creatividad es la capacidad generar ideas, la actitud de crear; que le permiten identificar soluciones a problemas surgidos durante la ejecución del proyecto; descubrir cómo se puede llegar al mismo resultado a través de otras opciones igualmente viables.  Le brindan, también la capacidad de diferenciar su producto o servicio de lo que ofrecen otros.

6. Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. (Wikipedia)  También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Es imposible ser Líder de Proyecto si no se es líder o se ha desarrollado esa capacidad de liderazgo centrada en conseguir que la gente esté motivada y dirigirlas  por el camino correcto hacia el objetivo común del proyecto, sin ser impositivo y más bien persuasivo.  Debe saber delegar tareas, pero no la responsabilidad que conlleva la dirección del proyecto, sin ejercer una concentración de poder para no caer en la figura de jefe al que tal vez sus subordinados obedezcan pero no compartan objetivos ni se sientan comprometidos.  Lograr el compromiso de otros es tarea de un líder, y en la dirección de proyectos es esencial para mantener un verdadero trabajo de equipo.

7. Estratega/Visionario

Ser estratega es desarrollar la capacidad de sortear las incertidumbres y adquirir el atributo de la viabilidad, es decir la habilidad de responder a estímulos no previstos de manera apropiada.  El líder de proyecto no debe dejar las cosas al azar, debe trabajar de manera planificada, la improvisación está prohibida en su gestión.  Debe ver una oportunidad en cada situación, estar en un permanente análisis y estimulando su creatividad, siendo innovador probando posibilidades viables aprovechando la ventaja competitiva de la empresa.

Sabe alinear la cultura organizacional con la estrategia de la empresa, no improvisa, parte de su visión y misión.   El gran estratega es un pensador flexible que entiende la completa gama de alternativas y constantemente mide los costos y beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se pregunta "¿qué pasaría si...?" o "si la situación fuera tal y tal, ¿cuál sería nuestro mejor curso de acción?", en él no funciona el pensamiento “a cómo va ocurriendo vamos haciendo”.  Es un creador de oportunidades innato, crea condiciones en cualquier medio, de forma tal que aprovecha cualquier amenaza y la convierte en una oportunidad y cualquier debilidad en una fortaleza; no tiene definida una forma estática de pensar y proceder. (Degerencia.com)

8. Desarrollo de otros

La fuerza del líder de proyecto radica en su equipo de trabajo, por eso debe convertirse en un educador innato, buscando el desarrollo y fortalecimiento de capacidades de su equipo, para garantizar la excelencia en el proyecto y el cumplimiento de objetivos.  Debe ser un buen formador no solo de su equipo sino también de sus clientes.

Debe ser capaz de transferir conocimiento a otros y reconocer que esto no le restará poder, sino más bien confianza y lealtad por parte de su equipo, lo que le permitirá lograr un equipo comprometido y eficiente.

El líder de proyecto tiene el reto de administrar el recurso humano.

9. Pasión

El concepto del trabajo que se tiene es de algo que se hace por obligación, y no porque le gusta o se siente identificado con lo que se hace.  Para lograr los objetivos y metas en el trabajo se debe entregar a la consecución de esa meta de manera apasionada.

El líder de proyecto conseguirá mayor éxito en la medida que afronte su tarea con pasión y esto significa poner a trabajar su talento a máximo rendimiento; y en la medida que logre ser un apasionado de su trabajo así conseguirá inyectar pasión en su equipo.

La pasión encierra compromiso, es una emoción intensa que engloba el entusiasmo o deseo por algo, en el caso del líder de proyecto, significa el entusiasmo por lograr el éxito del proyecto.

10. Optimismo

El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades con buen ánimo y perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las personas y las circunstancias, confiando en nuestras capacidades y posibilidades junto con la ayuda que podemos recibir.

Una actitud optimista se diferencia de una pesimista en el enfoque con que se aprecian las cosas: empeñarnos en descubrir inconvenientes y dificultades nos provoca apatía y desánimo. El optimismo supone hacer ese mismo esfuerzo para encontrar soluciones, ventajas y posibilidades.

Mantener una actitud pesimista y apática perjudica nuestra relación con las personas e imposibilita el desarrollo de autocontrol necesario, en el caso del líder de proyecto, para evitar la confrontación y la generación de conflictos con su equipo.  Una actitud positiva genera mayores posibilidades de éxito en lo que se emprenda.

CONCLUSIÓN

Toda capacidad y competencia que desarrolle el líder de proyecto es necesaria para su gestión, dado su responsabilidad y múltiples funciones es difícil determinar cuáles son primordiales o más importantes que otras. 

Un director de proyecto tiene que gestionar los involucrados del proyecto; liderar, dirigir, coordinar con su equipo de trabajo; planificar, organizar, controlar y evaluar los avances y resultados del proyecto; comunicar, resolver problemas, motivar, dirigir y asistir a reuniones, relacionarse con los clientes; contratar, supervisar, promover o despedir personal; esto le requiere no solo conocimientos en la rama de administración de proyectos, sino de recursos humanos, resolución de conflictos, y otras que le permitan ser multifuncional y efectivo.  Por eso no puede conformarse solo con el conocimiento sino que debe en todo momento mantenerse en un constante aprendizaje, para el desarrollo de capacidades, habilidades y destrezas que redunden en competencias.

BIBLIOGRAFÍA

Degerencia.com. Artículo: Efectividad en los negocios. Disponible en: http://www.degerencia.com/tema/efectividad

Gamboa, E.  Presentación Competencias Gerenciales para Aprovechar el Talento Humano. Universidad para la Cooperación Internacional, Facultad de Administración de Proyectos.

Hevia, L.F.  Presentación Competencias para la Dirección de Proyectos y Gestión del Cambio.  Disponible en: http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/competencias-para-la-gestin-de-proyectos-y-cambio-1040441

PMBOK 5ta Edición. 2013.  Project Management Institute-PMI. Pennsylvania.

Suárez, B. La formación en competencias: un desafío para la educación superior del futuro. Universidad Politécnica de Cataluña, España. Disponible en: http://www.uco.es/organizacion/eees/documentos/normas-documentos/otros/La%20formacion%20en%20competencias%20MEC.pdf

Universidad para la Cooperación Internacional, Facultad de Administración de Proyectos. Presentación: Competencias del Líder de Proyectos.

Universidad de Viña del Mar. 2005. “Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional” Primer Seminario. Artículo: Competencias y/o habilidades Gerenciales: Una herramienta indispensable para el desarrollo organizacional.

IDEAS DE COMO MOVILIZAR LOS RECURSOS EN LA COMUNIDAD

Tomado de: http://www.ehow.com/

Escrito por: Ann Mazzaferro

Traducido por: Ana Carmona

La tarea más difícil que enfrentan las organizaciones a nivel local es movilizar a la comunidad y sus recursos para el apoyo crucial. Las presiones económicas causan que el presupuesto de muchas organizaciones sin fines de lucro se reduzca, por lo que utilizar los recursos dentro de su comunidad se convierte en algo indispensable para asegurar el éxito de su organización. Encontrar a personas de ideas afines que compartan sus objetivos, la colaboración con otras organizaciones y enfocarse en la historia de la comunidad le ayudará a encontrar nuevas maneras de demostrar la importancia de su organización para la comunidad, movilizando recursos valiosos en el proceso al mismo tiempo.

Algunas ideas de cómo hacerlo:

1. Colabore con organizaciones similares a la suya en su comunidad para maximizar el impacto de los recursos de la comunidad.  Por ejemplo: si usted está a cargo de una organización con fines específicos, asociarse con organizaciones que sirvan a una causa similar más grande.  Si su organización se enfoca en la protección del recurso hídrico, analice alianzas con otras organizaciones locales que trabajan en el mismo tema  para organizar actividades que busquen generar conciencia pero que a su vez recauden recursos para ambas causas.
2. Únase a la cámara de comercio local, converse con empresas locales.  Muchos de estos grupos ofrecen descuentos  a organizaciones sin fines de lucro.  Participe en eventos, o promuévase en boletines que le permitan llegar a una red de empresas más amplia que estén interesadas en patrocinar o apoyar a su organización.
3. Enfóquese en nuevas e innovadoras formas de atraer el apoyo de la comunidad, actualizando su plan de movilización de recursos.  Siempre habrá competencia en la búsqueda de recursos, así que haga énfasis en algo nuevo e inusual acerca de lo que su organización se dedica o hace para que impulse reconocimiento. ¿Ha ganado su organización o alguno de sus miembros algún premio o distinción a nivel regional, nacional o internacional por lo que hacen? ¿Qué logros importantes ha conseguido que hayan contribuido al desarrollo de su comunidad, o a la solución de problemas y/o necesidades comunitarias? La gente siempre espera ver resultados, hágalos visibles! Sea creativo y encuentre nuevos ángulos.
4. Desarrolle 3 a 5 puntos que describan la misión de su organización, los logros y las metas futuras para la comunidad. Es más fácil movilizar a la comunidad si sus metas están claramente definidas.  Aprópiese de estos puntos y memorícelos para que siempre esté listo de hablar de ellos con potenciales patrocinadores o miembros.
5. Comuníquese con la gente de su comunidad.  Suena simple, pero es la forma más fácil y efectiva de movilizar recursos dentro de la comunidad, conectándose con sus miembros.  Asista a los sitios de reunión comunitarios, converse con la gente, informe sobre su organización y lo que hace.  Haga que ellos conozcan su organización, sonría, dé las gracias, sea cortés.  El contacto humano es el recurso más fuerte de todos.  Si la gente de la comunidad no conoce lo que su organización hace, jamás se comprometerá ni aceptará apoyar.

Fondo Patrimonial - Una necesidad

 Traducido de: nonprofit.about.com (por By Joanne Fritz)

Los Fondos Patrimoniales proporcionan estabilidad financiera y de largo plazo a las organizaciones sin fines de lucro. Contar con y capitalizar un fondo de este tipo puede y debe ser un componente permanente del programa de recaudación de fondos de toda organización sin fines de lucro.

Si su organización es como la mayoría, probablemente esté bajo mucha presión en generar los fondos necesarios para las operaciones diarias que piense que buscar fondos para un fondo patrimonial es un “lujo” que puede dejar para otro día o el siguiente año.

¿Qué es un fondo patrimonial?

Un fondo patrimonial es un fondo que está restringido. Solo se pueden usar los intereses que este genera, no así el principal.  Usualmente, solo una porción del interés generado o ganancias del fondo (generalmente un 5%) son gastadas sobre una base anual con el fin de asegurar de que el fondo se capitalice y crezca con el tiempo. Los administradores financieros encargados velan por el fondo patrimonial invirtiendo el dinero en acciones, bonos u otros instrumentos de inversión.

  

¿Cuáles son las ventajas de un fondo patrimonial?

La principal razón de contar con un fondo de este tipo es la “estabilidad”. Las organizaciones de base y las ONG pequeñas solo piensan en el actual año fiscal o el pago de la siguiente planilla. Es vital salir de esa trampa financiera lo antes posible. Un fondo patrimonial nos ayuda a diversificar las entradas de nuestra organización y reduce el nivel de dependencia.  El que usted cuente con un fondo patrimonial también gana la confianza de los donantes enormemente…da la idea de que usted planea que su organización exista por largo tiempo. Usted también, puede ofrecerle al donante la opción de otorgarle un subsidio que funcionará por un tiempo o invertir en la necesidad de ese momento como lo es un programa de financiamiento operativo.

¿Cuáles son las desventajas de un fondo patrimonial?

Puede que usted sea criticado por contar con un fondo patrimonial o porque es demasiado grande. Las organizaciones sin fines de lucro a veces son criticadas por no gastar hasta el último centavo en las necesidades diarias. Incluso los donantes, tales como fundaciones u otro tipo de cooperante puede que discrimine a una organización que ya tiene dinero. Esto es lamentable, ya que esto sólo fomenta la gestión financiera inestable, pero ni modo, usted debe tomar estos sesgos en cuenta a la hora de pensar en la creación de un fondo patrimonial.

¿Cómo iniciar un fondo para su organización?

Tal vez usted piense que un fondo patrimonial es solo posible para las ONG grandes. Pero, este tipo de fondos es algo a lo que cualquier ONG puede aspirar. También, es algo que le puede dar seguridad a su organización a futuro. 

En primer lugar, piense en lo mucho que desea tener un fondo patrimonial definitivo. Analice cuánto dinero necesita para la operación de su organización cada año.  Analice cual es la fuente de esos ingresos, que parte de ese dinero llega a través de sus esfuerzos de recaudación (proyectos) o de otras fuentes.  ¿Cuánto le gustaría que viniera de su fondo patrimonial? Un experto recomienda que una organización debe contar con un fondo al menos tres veces el presupuesto anual operativo, como dotación mínima. Un fondo patrimonial se puede iniciar con cualquier cantidad de dinero, aunque sea pequeña. Pero, se debe tomar en cuenta que para levantar un fondo de cualquier tamaño se debe pensar a largo plazo. Usted tendrá que cultivar donantes con el tiempo y establecer alianzas con ellos.

La Junta Directiva de su organización tendrá que establecer las normas que regularán el Fondo. Por ejemplo, tendrá que establecerlo, restringir su uso y proporcionar directrices para indicar la cantidad de interés que se puede utilizar cada año y cuando se permitirá utilizar el capital de ser necesario en circunstancias extraordinarias. El fondo puede establecerse dentro de la propia organización, o puede separarse en su propia organización. Aunque no es caro o difícil empezar fondo patrimonial, tendrá que buscar ayuda. Puede recurrir a organizaciones que ya tengan uno establecido para compartir su experiencia en caso de que quiera administrarlo usted bajo su propia organización o buscar una organización con experiencia que lo haga por usted.  Otra cosa, busque apoyo de un abogado y trabaje de cerca con su contador para que el Fondo cumpla con todos los requisitos que pide el Estado y la legislación nacional.

Movilizando los recursos para su Fondo.

Debe explicar a sus donantes potenciales porqué usted está estableciendo un fondo patrimonial. ¿Cómo planea utilizar el fondo y sus ganancias? Trate de contestar posibles preguntas que puedan surgir en el material que utilizará para la movilización de recursos del fondo, colóquelos en su página web, y en todo el material o recursos que use para “vender” el fondo a sus potenciales donantes.

Aprenda de la experiencia, visite otras organizaciones que ya tienen un fondo patrimonial establecido, y averigüe como lo usan.

Posicione el establecimiento de su fondo como la herramienta que le ayudará a asegurar que su organización siga haciendo su contribución para el bienestar del país, comunidad o región, por muchos años más.

Asegúrese de que la recaudación para el Fondo Patrimonial se suma a la recaudación de fondos para las necesidades inmediatas. Asegúrese de que cuenta con fondos de operación antes de financiar un fondo patrimonial. Asimismo, asegúrese de que tiene un fondo de "emergencia" que puede ser aprovechado fácilmente si surgen problemas imprevistos. Un fondo patrimonial no es un fondo de emergencia.

No todos los donantes son una posibilidad para un fondo patrimonial. Esto significa que usted tiene que seleccionar sus donantes muy cuidadosamente y cultivarlos por un largo periodo. Algunos donantes están interesados en dejar un legado y asegurar un futuro prometedor para las organizaciones que apoyan.

La mejor forma de asegurar que el esfuerzo valdrá la pena es contar con un plan de mercadeo o estrategia de recaudación (materiales, seminarios, eventos, etc.)

Diseñe un caso que sea persuasivo para su Fondo. ¿Por qué los donantes deberían invertir a largo plazo en su organización? ¿Cómo sus donaciones cambiarán vidas, o salvaran vidas a perpetuidad?

Explique cómo su organización se puede convertir en una buena inversión. Brinde opciones de como el donante será reconocido y que beneficios recibirá.

¿Por qué esperar?

Al igual que cualquier programa de ahorro, empezar temprano funciona.  Incluso en las situaciones que son las menos adecuadas económicamente hablando, al menos se deben establecer las bases para este tipo de fondos. De cualquier forma que la mire no es una tarea o meta que se logra de la noche a la mañana. Comience ahora y su organización financieramente será más estable a través de los años. 

Consúltelo con su Junta Directiva, presente la idea con sus actuales donantes, para que ellos aporten ideas de cómo establecer el Fondo y como movilizar recursos.

Inténtelo, si no nunca sabrá si es posible.  Comience hoy.

Fusiones entre ONG, ¿una opción de futuro?

Cuando leí este artículo, publicado por Laura Sancho Torné, en la página de Fundación Hazlo Posible (www.solucionesong.org), me llamó mucho la atención.  En una época donde la cooperación internacional o la posibilidad de obtener financiamiento no reembolsable para las ONG (sin fines de lucro), se limita cada vez más,  y donde la falta de innovación agrava este panorama al punto de poner al sector en crisis; es algo que no necesariamente se convierte en una mala idea.  Muchas organizaciones de la sociedad civil luchan por su sobrevivencia; y bueno no es muy diferente a lo que sucede en el sector empresarial en momentos de “crisis” o donde con la intensión de expandir su negocio ven en la “fusión” con otras empresas su estrategia.  Entonces, la pregunta es ¿puede ser esta la respuesta para las ONG?

A continuación les presento un extracto de este artículo:

“Fusiones entre ONG, ¿una opción de futuro?”

01.06.12

Este artículo es una recopilación de comentarios a la pregunta: ¿Creen que las fusiones entre ONG es una posible solución para la supervivencia?

En general, los expertos consultados consideran que las fusiones entre entidades no deberían plantearse solo desde la perspectiva de “supervivencia”, y sobre todo no de “supervivencia económica”, si no desde la perspectiva de aunar recursos y fuerzas, aumentar impacto, ampliar proyectos, mejorar la calidad de los mismos, etc. Es decir, deben plantearse de una manera completamente estratégica e integral, aunque ello permita reducir gastos a medio plazo.

De hecho, si las fusiones se plantean sólo para afrontar las crisis económica, se puede optar por otras fórmulas intermedias como compartir gastos, personal u oficinas con organizaciones con las que se tenga ciertas cosas en común o cierta complementariedad; que no impliquen una fusión que, además es un proceso que entraña gastos a corto plazo.

Otra manera para poder sumar esfuerzos y favorecer la unidad de acción es optar por la agrupación en plataformas, donde las entidades miembro tengan un radio de acción muy similar.

En cualquier caso, lo más importante en los procesos de fusión, dicen, son las cuestiones de fondo: es decir, la sintonía entre misión, visión y valores compartidos; y no tan importante, aunque sí complejo, las cuestiones de forma, el cómo se hacen las cosas, los procedimientos, las metodologías…

Hay incluso quien da un paso más y asegura que “la misión es lo que define a una organización, si nos queremos unir a otra organización y no compartimos su misión, bien la absorbemos porque prevalece nuestra misión, bien nos absorbe y desaparecemos porque ya hemos cambiado nuestra misión, o bien cambiamos la misión de ambas y ya no estaríamos hablando de una fusión, sino de una organización nueva con otra misión.”

Por otra parte, si las empresas ganan tamaño por estrategias similares, ¿podemos explorar este camino? Podemos pero como paso previo, cada una de las entidades interesada en coaligarse/asociarse/fundirse debería hacer un buen FODA interno y cotejarlo con los resultados de otras entidades. Sería un buen síntoma la coincidencia en el bloque de “oportunidades”. Sin embargo, es la experiencia la que marca la pauta en cada momento, y por tanto, cada proceso deber ser único y diferente.

Vemos ahora algunas de las ventajas y obstáculos que se pueden encontrar las entidades que se planteen iniciar un proceso de fusión.

Ventajas

• Se puede plantear como una estrategia de aprovechar recursos y oportunidades, crear sinergias y ampliar líneas de acción y calidad de las mismas.
• También nos puede ayudar a buscar la complementariedad y equipos técnicos competentes.
• Lógicamente podremos optimizar recursos y hacer más con menos: porque donde había dos presidencias o dos impresoras ahora hay solo una.

Obstáculos

• Crear una única cultura corporativa a partir de dos organizaciones diferentes con culturas similares en algunos aspectos pero muy distintas en otros, etc. puede ser complicado.
• Las fusiones entre cualquier tipo de organizaciones pueden ser problemáticas y pueden hacer surgir problemas personales, organizativos, de toma de decisiones, etc.
• Cuanto mayor sean las entidades y cuanto más tiempo lleven en funcionamiento más difícil puede ser el proceso. Por tanto, es más fácil en organizaciones pequeñas y flexibles.
• Sería un grave error que las fusiones tuvieran objetivos ocultos para poder despedir a una parte de los trabajadores y trabajadoras.

¿Usted qué opina?

8 CONSEJOS PARA HACER QUE SUS SOLICITUDES DE DONACION EN LÍNEA SEAN MÁS EXITOSAS

Traducción al español de articulo publicado en: nonprofit.about.com

From Heather Stombaugh, JustWrite Solutions  

Convertirse en un escritor de propuestas de proyecto exitoso requiere: tiempo, desarrollo profesional continuo y motivación. Debes ser un administrador de proyectos eficaz y eficiente. Tienes que saber cómo escribir una historia respaldada por evidencia, con la pregunta correcta en el momento correcto para el donante correcto.  Es una profesión desafiante pero muy bien retribuida.

Pero las solicitudes en línea son muy diferentes.  Requieren que los que las redactan desarrollen una serie de habilidades únicas para ser exitoso—algunas nunca utilizadas en otra área de la gestión de recursos.

Nos guste o no estas son las tendencias hoy día:

• Muchos de los donantes están reemplazando las tradicionales propuestas escritas en papel por aplicaciones en línea.

• En el 2011, el informe de la Foundation Center (http://foundationcenter.org)  encontró que en general “la calidad y la cantidad de la información instructiva y de asistencia para los solicitantes de subvenciones, era pobre y escasa”.

• Y que “muchas diferencias e inconsistencias en los procedimientos, preguntas, y requerimientos representan un reto que incrementa la demanda administrativa del personal de la organización sin fines de lucro”.

¿Qué puede hacer la persona que escribe la solicitud?

Entonces, ¿qué deben hacer los solicitantes inteligentes cuando se enfrentan a una aplicación en línea? Deben prepararse.  Les ofrecemos 8 consejos para que tengan más éxito en esta tarea:   

1. Lleve un registro de su nombre de “usuario” y “contraseña”.

Esto suena como pan comido, ¿no? Pero sucede todo el tiempo. Una persona de la organización escribe la solicitud en línea en 2012, pero alguien tiene la misión en 2013. ¿Qué pasa si el escritor 2012 ya no está a la organización o no puede encontrar el nombre de usuario / contraseña que él o ella utilizó el año pasado? Hay que empezar desde cero. Para algunas aplicaciones en línea, tienes que volver a registrar su organización y crear nuevos permisos de acceso de usuario. Puede ser un proceso tedioso. Si usted tuviera el nombre de usuario y contraseña anterior, es más que probable que la aplicación en línea tendrá una copia de su última propuesta disponible como referencia.

Haga su vida más fácil, haga un seguimiento de su nombre de usuario y contraseña para todas las aplicaciones en línea que haga.

2. Inicie escribiendo su propuesta en Word u otro procesador de texto.

Escribir su aplicación directamente en el formulario en línea, generalmente, es ineficaz (y lento). Es mejor, escribir y editar la aplicación en un documento de texto, a continuación, cortar y pegar la copia en el formulario en línea. Aún mejor, al escribir en el Bloc de notas (basado en texto) u otro procesador simple de texto se eliminarán todos los caracteres especiales y el formato de fondo de su texto, lo que hace el corte y pegar más limpio en la aplicación en línea.

3. Conozca sus límites

Las aplicaciones en línea tienen un límite de palabras o caracteres para cada pregunta que debe responder. Comúnmente estos límites son de 250 -, 500 - o 750-palabras o 1,000-2,500 caracteres. La línea estándar de texto en inglés es de 40-50 caracteres, mientras que el párrafo estándar de cuatro a seis líneas consta de  250 a 500 caracteres. Conozca los límites con antelación, y esté preparado para cortar, cortar, y cortar su copia para adaptarse al límite de caracteres. Recuerde que los espacios son caracteres y la función de conteo de Microsoft Word carácter / palabra no siempre cuentan los caracteres de la misma manera que las aplicaciones en línea.

4. Cuidado con los caracteres especiales

En muchas aplicaciones en línea, usted no puede usar bullets u otros caracteres especiales o formato que usaría en una propuesta escrita enviada por correo.  Tenga cuidado aquí, algunas aplicaciones ni siquiera le permiten usar apostrofes!  Reemplace sus viñetas con guiones o asteriscos antes de pegar su copia a la solicitud en línea. Si usted depende de un gráfico para presentar los datos o sus métodos, debe traducir el gráfico a texto. Prepárese para hacer esto con suficiente antelación a la fecha límite.

5. Optimice su aplicación para Motores de Búsqueda (SEO).

¿Qué tienen que ver los Motores de Búsqueda con las aplicaciones en línea?

Las Fundaciones (donantes) comenzaron a usar las solicitudes de subvención en línea para que sea más fácil hacer las decisiones adecuadas de financiación. Esto quiere decir que un Programa de Computadora es el primero en revisar muchas aplicaciones en línea (especialmente convocatorias regionales y nacionales). Por eso los interesados deben incluir “palabras clave” (SEO) en el texto de solicitud para que el computador pueda encontrar sus "tags" especiales que va a comparar con su "mapa" (es decir, las directrices del donante) para empatar el financiamiento adecuado.

También puede significar que las palabras clave tengan más peso en algunas secciones que otras (por ejemplo, en la Justificación o Descripción del Proyecto, componentes de la propuesta que, en general valen más que otras secciones según la puntuación o rúbrica de los revisores).  Esto no significa que usted debe esparcir palabras clave a través de su texto. Más bien, usarlos con moderación, pero en las secciones adecuadas. Por ejemplo, el equipo puede buscar organizaciones que ofrecen programas de "lucha contra el hambre", pero en su lugar llama a su programa "servicios de alimentos". Para efectos de la aplicación en línea, cambie su lenguaje y use el término "lucha contra el hambre" con frecuencia.

6. Salve su trabajo

Cada vez que pega texto en la aplicación en línea, guárdelo.

Algunas aplicaciones en línea tienen un período de espera de cinco minutos. Si no guarda el trabajo, se pierde. Esto puede ser especialmente tedioso cuando se tiene que quitar los caracteres o reemplazar caracteres especiales después de pegar desde el software de procesamiento de textos. Sea sensato-- sepa su tiempo de espera y guarde su aplicación con frecuencia.

7. Plan de voluntariado

Muchas fundaciones, especialmente programas de filantropía corporativa, les gusta que usted cuente con un plan de voluntariado.

Algunos donantes no otorgan la donación si no hay oportunidades de voluntariado para sus empleados, mientras que otros le darán preferencia a las organizaciones que se comprometen a ofrecer oportunidades de voluntariado. En la mayoría de las aplicaciones, usted debe ser capaz de mostrar cuantos voluntarios tiene actualmente, ¿cuántos necesita para el proyecto propuesto, y que es lo que los voluntarios estarán haciendo para el proyecto propuesto. Algunos donantes quieren información detallada sobre selección de los voluntarios, tiempo y plan de reconocimiento.

Trabaje con la persona a cargo su programa de voluntarios para proporcionar un enfoque integral del mismo. No permita que esta sección sea “un parche” solo para complacer al donante. El voluntariado es una parte clave de muchos de los planes de responsabilidad social corporativa.

8. Incorpore Números en el Reconocimiento al donante

Muchas fundaciones, fundaciones empresariales, especialmente, quieren saber cómo usted va a reconocer su apoyo.

¿Cuánta gente habrá leído su boletín de noticias? ¿Cuántas personas ven sus anuncios? ¿Cuántas personas estarán expuestas a los banners en sus eventos o logotipos en sus folletos? ¿Cuántas personas le siguen en Facebook o Twitter? ¿Qué tan grande es el mercado de la televisión si / va a utilizar los anuncios de televisión? Proporcione números, y sea capaz de mostrar una diversidad de oportunidades de reconocimiento para el donante.

Usted puede hacer que su aplicación sea diferente al resto (en algunos casos, tal vez entre 5.000 solicitudes), siguiendo estos consejos de sentido común. Por supuesto, es esencial que tenga la capacidad, credibilidad, evidencia y sustentabilidad que respalde su trabajo, como debe ser para todas las propuestas o solicitudes para una donación. Para tener más éxito con las aplicaciones en línea, considere desarrollar nuevas destrezas.